Меню Закрыть

Первые шаги по постановке управленческого учёта на новом рабочем месте

 

Если вы уже подробно познакомились с сайтом и информацией, которая на нем есть, вы, наверняка, обратили внимание, что каждая статья — это результат практического опыта. Так сказать, «работы в полях». И эта тоже не исключение. Ее бы не было, если бы, выходя на новое место, я каждый раз не сталкивалась с одними и теми же проблемами….

….с одними и теми же….

….с одними и теми же….

… и….

…ЭТО ПРОСТО НЕВЫНОСИМО!

…. до слез умиления…. ААААААААААА!!!!!!!

У меня огромное желание, чтобы эту статью прочитало как можно больше сотрудников финансовых отделов и их руководителей, и я очень надеюсь, что, прочитав, вы сделаете эти 5 простых шагов, которые позволят вам заложить элементарнейшую базу, без которой у вас в учете НИКОГДА НЕ БУДЕТ ПОРЯДКА! Сколько бы управленческому учету в вашей компании не было бы лет…

Итак. Что вы должны сделать:

АКЦЕНТИРУЮ ВНИМАНИЕ!

Важно: чтобы эта структура была не только создана на бумаге, но и чтобы она была доведена до сведения ВСЕХ сотрудников, так или иначе задействованных в бюджетном процессе.

Важно: чтобы в структуре ЦО были все-все-все колонки, которые указаны в примере здесь Шаг 01. «Создание финансовой структуры: выделение Центров ответственности», а именно: ОБЯЗАТЕЛЬНО (!) должны быть прописаны ФИО руководителей ЦО, кураторов, если они есть, и сотрудников, ответственных за составление бюджета с их внутренними номерами телефонов!

Важно: чтобы в финансовом (или бюджетном) отделе был сотрудник, который будет ответственен за поддержание этой структуры в актуальном состоянии ВСЕГДА (!).

Ну почему? ПОЧЕМУ? Вроде бы такие элементарные вещи надо делать «с нуля» каждый раз? И даже в компании, где управленческий учет существует уже третий (!) год (!) и собирается БДР/БДДС в детализации по ЦО (!) такой структуры НЕТ! Нет единого фиксированного списка действующих ЦО. С КОДИРОВКОЙ! Попытка присвоить коды есть, но они не универсальны, поэтому при появлении нового ЦО ему может быть присвоен номер, в соответствии с которым оно попадет между уже действующими ЦО.

Это приводит к тому, что пока в компании 25 магазинов, запомнить их несложно. И можно «забить» на непоследовательное расположение ЦО. И можно положиться на давно работающих сотрудников, которые помнят, какому адресату и какой из операционных бюджетов (а их, на секундочку, 42 (!)) высылать.

Но при этом в отсутствие актуального списка ЦО при планировании «выпадают», и потом о них «забывают», 6 (!) магазинов в регионе площадью до 2 000 квадратов, которые год назад были закрыты, но по которым все еще компания несет расходы. Ввиду того, что на общем фоне миллионных трат эти тысячи проходят «незаметно», вроде все спокойно к этому относятся. Проблема в том, что если об этих «незначительных» ЦО забыть при планировании, то потом можно налететь на вдруг, ниоткуда взявшиеся, расходы, нормальные такие судебные издержки, к примеру. Которые никто не планировал только потому, что «Да, подумаешь, Иваново! Там у нас уже давно ничего не работает…».

Отсутствие единого принципа кодирования приводит к тому, что подразделения, высылающие планы в детализации по магазинам даже вроде бы всеми используемые коды коверкают так, что дай Бог понять, кто какой магазин имел в виду и отнести при консолидации все расходы на тот магазин, на который нужно, не перепутав его с другим. При этом надо сначала проверить, а потом поправить коды на верные, на которые завязаны формулы! А потом попробуй докажи кто кого неправильно понял и почему…

Так вот. Такая неупорядоченная организация управленческого учета приводит к тому, что при резком увеличении количества открывшихся магазинов, при любом расширении сети, этот бардак нарастает в геометрической прогрессии и ваша финслужба, фигурально выражаясь, «ложится»….хорошо, если не в гроб.

Вся нагрузка от такого бардака в бОльшей степени касается несчастных финансистов, которые, продираясь сквозь дебри неструктурированной информации, тратят колоссальное количество времени, перерабатывая огромные объемы информации, работают работу ради работы, вджобывают, а результат…..

Всех все устраивает. Хотя при такой организации труда, как правило, никогда не доходит время до анализа. Даже до такого элементарного и нужного, как анализ план-факт. Не говоря уже о том, чтобы давать обратную связь в ЦО. И переработки. Сплошные переработки.

В компаниях с застаревшим бардаком навести порядок возможно, только если собственник осознал проблему, осознал ее масштаб и готов бросить разумные силы на наведение порядка, т.е. принять в штат высококлассных специалистов и установить им разумные сроки по заранее согласованному плану работ, при выполнении которогосам собственник не будет отвлекать этих высококлассных специалистов текущими вопросами со сроком «вчера»….

На практике надеться на такое осознание — утопия. Как правило, в компаниях с бардаком собственник озабочен только ростом, развитием, расширением бизнеса и т.д., и т.п. и такие «мелочи» как выстраивание управленческого учета волнуют его в последнюю очередь. И я его ПРЕКРАСНО понимаю….

Но мне искренне жаль его сотрудников.

Второе, что вы должны сделать.

  1. Разработать и утвердить статьи БДДС. Потом БДР. Подробно об этом написано в «Пошаговом руководстве по постановке управленческого учёта», Шаги 03 и 07.

Вообще, все шаги по постановке управленческого учета подробно изложены в «Пошаговом руководстве по постановке управленческого учета», но в нем нет следующих моментов, на которые, как выяснилось, тоже нужно обращать внимание в первую очередь.

Касаются эти моменты уже больше контроля над расходами и снижения затрат.

Опять же, все (ВСЕ! и ваша компания быть только редким исключением!) наступают на одни и те же грабли.

Во-первых, не могут разобраться с транспортными расходами при выделении статей БДДС/БДР. О том, как все-таки это сделать, подробно читать тут.

Во-вторых, не понимают, как взять под контроль и сэкономить элементарнейшие расходы. Поэтому еще, что вы должны сделать сразу, — это следующие 3 шага:

  1. Установить лимиты на канцтовары. О том, как это делать, коротко и по-существу читать тут.
  2. Установить лимиты на мобильную связь и подписку на периодические издания: газеты-журналы, если есть привычка покупать всем и много. Про мобильную связь читать тут.
  3. Написать «Положение о командировочных и представительских расходах». Читать, как это делать, и см. пример такого положения тут (еще в работе:-).

Вот верите, нет? Это приходится делать практически ВСЕГДА. И У ВСЕХ.

А еще, до кучи, есть следующие, часто встречающиеся, «веселые» проблемы, которые делают и без того нескучную жизнь сотрудников компании-где-царит-бардак еще разнообразнее. Особенно это веселье чувствуют новые сотрудники, которые только пытаются обустроиться на рабочем месте и у которых все в первый раз: первая отправка документа на печать, первый телефонный звонок коллеге, первый мэйл… О том, что при выходе на новое рабочее место у вас может не оказаться настроенного компьютера, подключенного к принтеру, который печатает, я и говорить не буду. Но никогда не пойму ЧТО мешает ВСЕМ ИТ-специалистам перед тем как говорить, что все готово, ПРОВЕРИТЬ, что документ:

А) отправляется на печать

Б) отправляется на печать на тот принтер, где вы предполагаете его получить, а не в кабинет на соседнем этаже о существовании принтера в котором для печати ваших документов вы даже не подозреваете?

Но, допустим, вам повезло: комп установлен, телефонный аппарат тоже есть, принтер, пусть и не с первого раза, а после вызова программиста, ставит ваши задания в очередь на печать и даже (о, счастье!) кто-то позаботился о канцтоварах для вас (пусть это и уволившейся сотрудник, находящейся в счастливом неведении, как он вам помог) и тут… вы пытаетесь позвонить какому-нибудь своему новому коллеге или отправить ему сообщение по электронной почте…… В этот-то момент вы и понимаете, что вам нужен… телефонный справочник! И как только вам пришла в голову эта мысль, в следующие 10 минут вы обнаруживаете:

  • отсутствие единого телефонного справочника с должностями, фамилиями и внутренними телефонами сотрудников в компании. Как же выходят из положения другие сотрудники – задаетесь вы вопросом? Оказывается, что у каждого (!) есть свой (!) справочник внутренних телефонов, по крупицам собранный годами… Если вам повезло и в компании справочник телефонов все же есть, то 9 из 10, что без посторонней помощи недавно обретенных коллег вам самому в нем не разобраться, потому что:
  • по непонятным причинам в списке телефонов отсутствуют некоторые отделы или департаменты… и, как назло, среди отсутствующих может быть именно тот отдел, с сотрудником которого вы поставили себе задачу связаться, непременно в течение рабочего дня. Поэтому следующие 30 минут вы тратите на поиск сначала телефона секретаря, чтобы запросить у него телефонный справочник компании (а финансисту-бюджетнику он позарез необходим, т.к. это наш первый рабочий инструмент), потом на ожидание, когда тебе этот справочник пришлют по электронной почте, и в результате приближаетесь к тому коллеге, общения с которым так жаждите… но не вплотную, как вам, по незнанию, могло показаться, а только на полшага. Потому что следующее, что вы обнаруживаете в этом справочнике, это:
  • имеющиеся ФИО расставлены не по должностям. И даже не по алфавиту, а по правилам, известным тому неизвестному, который этот телефонный справочник составлял. Поэтому ФИО финансового директора может быть закопано где-то в середине списка сотрудников департамента. Еще 10 минут на поиск и глаза в кучку.
  • Вам повезло и вы нашли нужного вам сотрудника. Рано радуетесь. Во-первых, этот сотрудник может уже в компании не работать. Во-вторых, у него может быть не та должность, которая указана в справочнике и которая вас интересует. В-третьих…. Сами догадались, да? Правильно! У него может быть не тот номер телефона! Я это не придумала, я с этим столкнулась ….

Конечно, ваши замечательные новые коллеги вам помогут. Но! Спрашивается: а по какой такой причине новый сотрудник должен в свой первый рабочий день потратить добрую его половину только на то, чтобы невероятными усилиями и ценой потерянного времени раздобыть….ТЕ-ЛЕ-ФО-НЫ! Это посвящение такое, да?

Вот объясните мне, почему нельзя выложить телефонный справочник с актуальными ФИО, должностями и телефонными номерами на сервер в папку с общим доступом и дать каждому новому сотруднику ссылку на нее? А секретаря обязать поддерживать этот справочник в актуальном состоянии, получая от отдела кадров информацию об уволенных и принятых сотрудниках? Почему нельзя сделать этот справочник с уважением, в первую очередь к себе, и включить в него ВСЕ подразделения компании? Почему нельзя расположить ФИО сотрудников департамента по должностям, начиная с руководителя и его зама, в детализации по отделам, начиная с руководителя отдела? Почему нельзя дать возможность сортировки информации по любому из полей, чтобы можно было найти нужного сотрудника, не ломая зрение, а зная его ФИО, или отдел, или по должности? ПОЧЕМУ?!

Итак, прошло уже полдня и вы у заветной цели: нашли нужный вам телефон нужного вам человека и даже поговорили с ним и теперь он ждет от вас файл по электронной почте.

Успешно справившись с задачей «Найди телефон», надеюсь, вы не испытываете иллюзий, что отправка сообщения по электронной почте будет мероприятием не менее захватывающим? И да, вы-таки правы! Приготовьтесь, перед вами новый аттракцион первого рабочего дня: «Нашел телефон? Одолей аутлук!».

С чем можно столкнуться тут?

  • Отсутствие единой программы для обмена сообщениями электронной почты. Вы думаете все, как и вы, используют простой и понятный Outlook? Ха! Это ДАЛЕКО НЕ ТАК! Во-первых, не все компании пользуются аутлуком. Некоторые используют совсем уж оригинальные версии таких почтовых программ, о которых вы даже не подозревали, что они есть. Если вы привыкли к аутлуку и сталкиваетесь вдруг с такой программой, сочувствую вам. Вдвойне. Потому что мало того, что она сама по себе может не обладать дружелюбным интерфейсом аутлука, но и еще и будет иметь все проблемы аутлуку присущие. Потому что даже в тех компаниях, которые используют аутлук, распространено следующее:
  • установка разных версий аутлука на компьютерах пользователей. И при этом пользователи могут располагаться в одном офисе. Веселье начинается, когда тебе присылают файл, срочный, а ты не можешь его открыть…или открываешь, а там кракозябра…или… да много чего еще может быть.
  • В аутлуке отсутствует централизованный список всех сотрудников компании и если вы, не дай Бог, новый сотрудник и вам надо написать письмо и даже (О, чудо!) вы раздобыли список внутренних телефонов и смогли в нем отыскать нужного вам человека – оп-па – а адреса-то электронной почты в нем и нет…. НЕТ…. АДРЕСА…. ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ…. И в аутлуке вы этого сотрудника найти не можете и в списке телефонов мэйла нет: понятно, что там ему делать нечего…. Но… что делать-то? К вам на помощь (уже в который раз за день) спешат ваши новые коллеги, ВЫСЫЛАЯ нужный вам адрес электронной почты со своей в виде текстового сообщения! И у них у самих, ваших коллег, есть только НЕКОТОРЫЕ адреса мэйлов, собранные, как и телефоны, в течение того периода, который они в компании работают.

У вас в компании такого нет? Вам повезло! Если у вас еще и коллеги люди приятные, то повезло вдвойне. А если и зарплата вас устраивает, то сбросьте мне через страницу «Контакты» название вашей компании и ваши координаты, я обязательно поставлю вас в пример и свяжусь с вами для обмена опытом)) Дорожите своей работой и не читайте такие статьи.

Удивительно, что правильная постановка управленческого учета организует все подразделения и службы компании и вышеперечисленные проблемы через полгода-год с момента грамотного выстраивания системы управленческого учета исчезают. Да-да…. Только для этого нужны: желание руководства, классные специалисты и… разумные сроки.

 

Возврат к списку статей