Заказать постановку управленческого учёта
Оставить заявку Заказать звонок

Первые шаги по постановке управленческого учёта на новом рабочем месте


Автор: Ольга Феклисова

8.1_1e_shagi_na_novom_rab_meste.jpgЕсли вы уже подробно познакомились с сайтом и информацией, которая на нем есть, вы, наверняка, обратили внимание, что каждая статья - это результат практического опыта. Так сказать, «работы в полях». И эта тоже не исключение. Ее бы не было, если бы, выходя на новое место, я каждый раз не сталкивалась с одними и теми же проблемами….

….с одними и теми же….

….с одними и теми же….

... и….

…ЭТО ПРОСТО НЕВЫНОСИМО!

…. до слез умиления…. ААААААААААА!!!!!!!

У меня огромное желание, чтобы эту статью прочитало как можно больше сотрудников финансовых отделов и их руководителей, и я очень надеюсь, что, прочитав, вы сделаете эти 5 простых шагов, которые позволят вам заложить элементарнейшую базу, без которой у вас в учете НИКОГДА НЕ БУДЕТ ПОРЯДКА! Сколько бы управленческому учету в вашей компании не было бы лет…

Итак. Что вы должны сделать:

АКЦЕНТИРУЮ ВНИМАНИЕ!

  1. Создать структуру Центров ответственности. Подробно об этом мы рассказываем на семинаре "Управленческий учёт: с чего начать?".

Важно: чтобы эта структура была не только создана на бумаге, но и чтобы она была доведена до сведения ВСЕХ сотрудников, так или иначе задействованных в бюджетном процессе.

Важно: чтобы в структуре ЦО были обязательно следующие колонки: ФИО руководителей ЦО, Кураторов, если они есть, и сотрудников, ответственных за составление бюджета с их внутренними номерами телефонов!

Важно: чтобы в финансовом (или бюджетном) отделе был сотрудник, который будет ответственен за поддержание этой структуры в актуальном состоянии ВСЕГДА (!).

Ну почему? ПОЧЕМУ? Вроде бы такие элементарные вещи надо делать «с нуля» каждый раз? И даже в компании, где управленческий учет существует уже третий (!) год (!) и собирается БДР/БДДС в детализации по ЦО (!) такой структуры НЕТ! Нет единого фиксированного списка действующих ЦО. С КОДИРОВКОЙ! Попытка присвоить коды есть, но они не универсальны, поэтому при появлении нового ЦО ему может быть присвоен номер, в соответствии с которым оно попадет между уже действующими ЦО.

Это приводит к тому, что пока в компании 25 магазинов, запомнить их несложно. И можно «забить» на непоследовательное расположение ЦО. И можно положиться на давно работающих сотрудников, которые помнят, какому адресату и какой из операционных бюджетов (а их, на секундочку, 42 (!)) высылать.

Но при этом в отсутствие актуального списка ЦО при планировании «выпадают», и потом о них «забывают», 6 (!) магазинов в регионе площадью до 2 000 квадратов, которые год назад были закрыты, но по которым все еще компания несет расходы. Ввиду того, что на общем фоне миллионных трат эти тысячи проходят «незаметно», вроде все спокойно к этому относятся. Проблема в том, что если об этих «незначительных» ЦО забыть при планировании, то потом можно налететь на вдруг, ниоткуда взявшиеся, расходы, нормальные такие судебные издержки, к примеру. Которые никто не планировал только потому, что «Да, подумаешь, Иваново! Там у нас уже давно ничего не работает…».

Отсутствие единого принципа кодирования приводит к тому, что подразделения, высылающие планы в детализации по магазинам даже вроде бы всеми используемые коды коверкают так, что дай Бог понять, кто какой магазин имел в виду и отнести при консолидации все расходы на тот магазин, на который нужно, не перепутав его с другим. При этом надо сначала проверить, а потом поправить коды на верные, на которые завязаны формулы! А потом попробуй докажи кто кого неправильно понял и почему…

Так вот. Такая неупорядоченная организация управленческого учета приводит к тому, что при резком увеличении количества открывшихся магазинов, при любом расширении сети, этот бардак нарастает в геометрической прогрессии и ваша финслужба, фигурально выражаясь, «ложится»….хорошо, если не в гроб.

Вся нагрузка от такого бардака в бОльшей степени касается несчастных финансистов, которые, продираясь сквозь дебри неструктурированной информации, тратят колоссальное количество времени, перерабатывая огромные объемы информации, работают работу ради работы, вджобывают, а результат…..

Всех все устраивает. Хотя при такой организации труда, как правило, никогда не доходит время до анализа. Даже до такого элементарного и нужного, как анализ план-факт. Не говоря уже о том, чтобы давать обратную связь в ЦО. И переработки. Сплошные переработки.

В компаниях с застаревшим бардаком навести порядок возможно, только если собственник осознал проблему, осознал ее масштаб и готов бросить разумные силы на наведение порядка, т.е. принять в штат высококлассных специалистов и установить им разумные сроки по заранее согласованному плану работ, при выполнении которого сам собственник не будет отвлекать этих высококлассных специалистов текущими вопросами со сроком «вчера»….

На практике надеяться на такое осознание - утопия. Как правило, в компаниях с бардаком собственник озабочен только ростом, развитием, расширением бизнеса и т.д., и т.п. и такие «мелочи», как выстраивание управленческого учета, волнуют его в самую последнюю очередь. И я его ПРЕКРАСНО понимаю….

Но мне искренне жаль его сотрудников.

Второе, что вы должны сделать.

  1. Разработать и утвердить статьи БДДС. Потом БДР. Подробно об этом мы рассказываем на семинаре "Управленческий учёт: с чего начать?".

Как правило, все компании (и ваша может быть только редким исключением!), наступают на одни и те же грабли.

Касаются эти моменты уже больше контроля над расходами и снижения затрат.

Во-первых, очень часто финансисты почему-то не могут разобраться с транспортными расходами при выделении статей БДДС/БДР. О том, как все-таки это сделать, подробно читать тут.

Во-вторых, не понимают, как взять под контроль и сэкономить элементарнейшие расходы. Поэтому еще, что вы должны сделать сразу, - это следующие 3 шага.

  1. Установить лимиты на канцтовары. О том, как это делать, коротко и по-существу читать тут.
  2. Установить лимиты на мобильную связь и подписку на периодические издания: газеты-журналы, если есть привычка покупать всем и много. Про мобильную связь читать тут.
  3. Написать «Положение о командировочных и представительских расходах». 

Вот верите, нет? Это приходится делать ВСЕГДА. И у ВСЕХ.

Какая может быть связь между управленческим учетом и первым рабочим днем?


Предыдущая статья
Следующая статья


Возврат к списку статей
Управленческий учёт: ассорти статей для чайников и практиков
 
Управленческий учёт для начинающих
Управленческий учёт для директора
Учёт и отраслевые решения
Управленческая отчётность
Как подготовиться и сдать ДипИФР?
Практические вопросы учёта
Заказать постановку управленческого учёта
Оставить заявку Заказать звонок