Заказать постановку управленческого учёта
Оставить заявку Заказать звонок

Управленческий учёт в рознице: главное заблуждение


Автор: Ольга Феклисова

4.1 УУ в рознице_Главное заблужд.jpg Почему-то именно при постановке управленческого учета в рознице часто встречается одно распространенное заблуждение, которое, в конечном итоге, не позволяет менеджменту грамотно выстроить управленческий учет и сводит «на нет» все попытки быстро и точно проанализировать результаты.

Это заблуждение заключается в том, что «Управленческий учет в торговых организациях розничной сети НЕ НУЖНО вести в детализации по магазинам». Достаточно анализировать доходы/расходы сети в целом.

Мне не пришло бы в голову затрагивать эту тему, если бы на практике я не сталкивалась с таким мнением довольно часто. Как правило, этого мнения придерживаются в компаниях, где несколько направлений бизнеса и розница является лишь одним из них. Либо если розничное направление недостаточно развито. И в том, и в другом случае менеджеры считают, что вовсе не требуется «опускаться» при анализе до уровня магазина.

Однако даже если в компании всего две розничных точки, уже нельзя рассматривать ТОЛЬКО общий результат по ним.

Управленческий учет в розничных торговых организациях должен ОБЯЗАТЕЛЬНО вестись В ДЕТАЛИЗАЦИИ по магазинам. Каждый магазин должен рассматриваться как отдельный Центр ответственности и вот по каким причинам.

1. Анализ финансового результата

Если управленческий учет ведется в разрезе магазинов, появляется возможность анализировать, какой финансовый результат (прибыль или убыток) приносит нам каждый магазин и:

  • выявлять убыточные магазины, выяснять причины их убыточности, принимать решение либо о закрытии таких торговых точек либо о разработке комплекса мер по устранению убытков. Во всяком случае, можно уже в моменте отследить, что отдельно взятый магазин убыточен, сразу разобраться с причинами этого, если причины нельзя устранить, закрыть магазин и не тратить месяцами, а то и годами, деньги на содержание убыточной торговой точки.
  • Проводить сравнительный анализ магазинов, чтобы понимать, почему один приносит прибыль, а другой, при прочих равных условиях, – убыток, либо дает меньше прибыли?
  • Разрабатывать эффективный перечень мероприятий, направленный на комплексное снижение затрат розничной сети, отталкиваясь, опять же, от отдельного магазина.
  • Разрабатывать эффективную систему мотивации для персонала магазинов.

Таким образом, исходя из анализа деятельности каждого магазина, можно оценить рентабельность розничной сети в целом. Однако если не рассматривать каждый магазин как отдельный Центр ответственности, а анализировать только общий результат по всем торговым точкам, получать ответы на все вышеперечисленные вопросы крайне затруднительно.

2. Дополнительная аналитика

Как правило, руководство запрашивает у финансовых специалистов данные в различных аналитических срезах. То менеджмент интересует, сколько выручки принес конкретный магазин, то он просит провести сравнительный анализ по всем магазинам по какой-то одной статье, то его интересует группа статей, да еще за разные периоды, и так далее. Если управленческий учет не дает детализации по магазинам, подготовка ответов на любой из таких вопросов занимает у финансистов дополнительное время. Как правило, ответы требуются быстро. Спешка приводит к тому, что запрашиваемая информация зачастую неточна.

Особенно важно рассматривать отдельно взятый магазин розничной сети как самостоятельный Центр ответственности, если розничная сеть – это только одно из направлений бизнеса, которыми занимается компания, а всего таких направлений несколько.

Ведь в целом результат по розничному направлению может быть прибыльным, но, видя общую цифру, мы никогда не узнаем, все ли магазины работают с одинаковой отдачей?

Какие проблемы есть в их работе?

Носят ли эти проблемы системный характер, а, следовательно, должны быть устранены на уровне всей сети, или имеют отношение только к данному магазину?

Почему эти проблемы коснулись именно этого магазина? Не столкнуться ли позже с этой же проблемой другие? И так далее.

Таких вопросов, если управленческий учет в розничной торговле построен в детализации по магазинам, может появляться великое множество, и быстрые точные ответы на них будут повышать управляемость розничной сетью и ее рентабельность, но эти вопросы никогда не всплывут, если оценивать только общий результат: «Розница, ВСЕГО».

3. Оптимизация налогообложения

Магазины одной розничной сети могут находиться на разных системах налогообложения (подробнее про налогообложение розницы см. в статье "Налогообложение розницы: ОСНО, УСНО, ЕНВД").  Выбранная система налогообложения также будет влиять на общий уровень расходов магазина. Если результат работы розничной сети оценивать только в целом, то общая цифра по сумме уплаченных налогов, не будучи детализирована по магазинам, сделает невозможным анализ экономического эффекта от применяемой системы налогообложения.

Тогда как управленческий учет в розничной торговле, построенный по принципу: «ОДИН МАГАЗИН – ОДИН ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ», позволит проводить такой анализ без каких-либо дополнительных трудозатрат.

4. Планирование

Если управленческий учет в торговой организации ведется «котловым методом», без детализации по магазинам, непонятно, как планировать (зачем нужно планировать см. в статье "Планирование в управленческом учёте. Анализ план-факт").

Составлять план по отдельно взятому магазину, а факт собирать по всей сети в целом, представляется нелогичным.

Вместе с тем, если планировать доходы/расходы по принципу «Розничная сеть, ВСЕГО», не приходится говорить о повышении управляемости отдельно взятым магазином, а, следовательно, и всей торговой сетью.

ВЫВОД

Таким образом, отсутствие нужной аналитики, невозможность получения точных и прозрачных данных, как по плану, так и по факту, при ведении управленческого учета в розничных торговых организациях без детализации по магазинам, - это лишь часть проблем, с которыми сталкиваются компании.

Для того чтобы таких проблем не возникло, существует простое решение: изначально строить управленческий учет в розничной торговле по принципу: «ОДИН МАГАЗИН – ОДИН ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ» с выведением общего итога по всей розничной сети. 

Далее предлагаю рассмотреть вопрос налогообложения розничной сети.


Предыдущая статья
Следующая статья


Возврат к списку статей
Управленческий учёт: ассорти статей для чайников и практиков
 
Управленческий учёт для начинающих
Управленческий учёт для директора
Учёт и отраслевые решения
Управленческая отчётность
Как подготовиться и сдать ДипИФР?
Практические вопросы учёта
Заказать постановку управленческого учёта
Оставить заявку Заказать звонок